企業成功基因與家電巨頭的轉型天花板
基因是成功一家企業成功的核心動力，也成為一家企業從一個成功走向另一個成功的基因家電巨海口美女上門聯系方式（微信189-4469-7302）提供頂級外圍女上門，伴游，空姐，網紅，明星，車模等優質資源，可滿足你的一切要求阻力和絆腳石。當前，型天很多家電企業在一些品類上遭遇發展“天花板”，花板在一些新業務上遭遇轉型“攔路虎”，企業本質上就是成功要解決企業在不同時期、不同階段的基因家電巨基因再造。
這些年來，型天在中國家電市場上，花板總有一些現象持續多年卻總讓人不解，企業或許是成功不愿意點明說破。比如說，基因家電巨白電巨頭美的型天、格力為什么不進軍黑電?花板為什么海信、TCL、創維、康佳等黑電企業，雖然進軍白電品類多年，海口美女上門聯系方式（微信189-4469-7302）提供頂級外圍女上門，伴游，空姐，網紅，明星，車模等優質資源，可滿足你的一切要求卻始終難以將業務做強做大?
再比如，為什么提到空調就會想到格力，提到服務好就會想到海爾，提到國民品牌就會想到美的，而長虹作為最早的民族家電品牌，地位也是相當穩固;提到高端廚電就會想到方太和老板，提及電視，肯定就是海信和索尼?
這就是企業在發展初期創始團隊形成的獨特基因，以及企業多年以來傳遞和釋放給用戶的超級符號和獨特標簽。最終，這也造成了家電企業的品類天花板效應非常明顯。即在某一個單品非常強勢的家電品牌，在其它家電品類雖然可以參與市場爭奪、謀求業務增長，但一定很難實現更多品類的強大與強壯。
最近幾年，最具代表性的當屬外資品牌的松下，其在中國白色家電市場上的品牌基因和市場操作就非常“擰巴”。一方面，作為進入中國最早的外資洋品牌，松下傳遞給中國用戶的是匠心品質，可以信賴的洋品牌;另一方面，家電不再是松下集團的戰略核心，這幾年來一直放權給中國團隊在經營管理。他們為了追求本土化和靈活性，釋放松下品牌的活力和親民性，在經營上相對投機和隨意。一邊要利用松下品牌的調性搶用戶，另一邊又要追求松下家電業在中國市場操作的靈活多變性，最終帶給用戶的就是一種“說不出來”的味道，反正不是純正的松下味兒。
還有一個現象，在中國家電市場存在多年，正是企業基因導致的市場經營和操作結果，也能很好的驗證家電企業在不同品類的“天花板”效應。那就是，格力、美的、海爾三家企業在中國空調產業上領跑多年，組成空調業的“三巨頭”陣營，局面一直未曾改變。但是，如果只是從出貨規模的角度來看，格力與美的在規模上相互咬的很緊，而海爾則會差上一截。
個中原因，就是格力、美的聚焦空調業務時，一直采取的就是“壓貨主導”市場經營模式，采取的是杠桿化策略，一直相信的正是“壓貨”才能解決并滿足空調的季節性和周期性操作特征。而在海爾的家電業務體系中，空調品類則相對弱于冰箱和洗衣機，而冰洗業務一直以來的操作模式都是“勤進快銷”和“薄利多銷”的基因，對于空調品類渠道壓貨主導市場經營的模式熟悉到但無法趨同。這也直接造成的海爾空調規模一直想突破，但總是受到一種無形力量的限制。
同樣的道理，格力電器旗下的晶弘冰箱和格力洗衣機已經在市場上發展多年，但一直處在“有而不強”的階段。原因正是，讓賣格力空調的商家，按照淡旺季的節奏去賣“勤進快銷”的冰洗產品，也很難迅速上量形成規模化。 這也是格力電器市場經營團隊要反思的地方，但改變并不容易。畢竟要在空調之外組建冰箱、洗衣機的新團隊和新渠道，是一項巨大的商業工程，投入產出周期長，回報價值還不清楚。
相似的案例，在一家企業的身上表現地就更明顯和直接。作為電視代名詞，海信從電視業務發家之后，通過自建、收購等方式進入冰箱、空調、洗衣機等白色家電領域。就海信目前家電業務的市場表現來看，彩電業務最強，其次是冰箱，然后才是空調。原因是什么?彩電與冰箱都屬于“勤進快銷”的操作模式，完全以零售為主導，基本沒有代理商，也不會搞渠道壓貨;而空調則屬于典型的壓貨為主導的杠桿撬動模式。雖然海信的電視、冰箱和空調分屬不同的經營團隊操作，但是企業的基因和管理卻是一致的。這也導致海信空調業務雖然發展時間長，但一直未能打破行業“三強”格局。
類似的情況，相信不少家電廠商還能在一線市場中找到很多。比如說，當年微波爐的世界冠軍成就了格蘭仕，但在之后很長時間里，格蘭仕進軍空調、冰箱、洗衣機等大家電領域，也曾經按照符合大家電的操作模式，利用渠道壓貨、銀行授信等手段不斷突破做大規模，但格蘭仕40多年以來仍然是微波爐、微蒸烤等廚房生活電器的王者，并沒有成為大家電的“佼佼者”。或許，也是看到了企業發展的基因限制，格蘭仕選擇收購惠而浦中國業務謀求再造。
在家電產業于中國市場快速走向成熟之際，眾多家電企業和商家的發展頻頻遭遇了煩惱、瓶頸和天花板。特別是，不少頭部企業的優勢品類，竟然成為困住企業向其它品類發展的最大阻力;同時，助力企業快速做大的優質基因，也成為困住企業進一步改變、轉型和突破自我的天花板。此外，一些總在釋放可以打破周期、跨越時代發展的家電企業們，卻總是在傳統的優勢業務、強勢品類上面“打轉轉”，并沒有真正在新業務上實現品類再造與業務跨界。
這種現象存在多年，相信各個家電企業的掌門人，并不是不清楚，但難點就在于：一家企業一個團隊要想從一個成功中走向下一個、又一個成功，并不容易。所以，這幾年間，有的家電企業選擇了高管團隊的更迭，有的家電企業通過事業合伙人的方式培養企業家團隊，有的企業則選擇主動革命調整組織架構和管理手段，有的企業則徹底平臺化創業的方式孵化新業務、新項目。最終的效果如何，只能靠時間來檢驗和認證了。
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