一向低調的健卸將接周厚健，在退休時也選擇了極為低調的任海任青島外圍女上門外圍上門外圍女（微信180-4582-8235）一二線及海外城市均可安排、高端一手資源、高質量外圍女模特空姐、學生妹應有盡有方式。在3月12日下午海信召開的信集例行月度經濟分析會上，周厚健正式卸任海信集團控股有限公司董事長一職。團董副董事長林瀾將接任。事長事長自去年11月傳出海信“換帥”誤讀以來就一直備受關注的副董海信接班問題，也由此塵埃落定。林瀾
1982年，周厚剛剛從山東大學電子系畢業的健卸將接周厚健便進入青島電視機廠工作，由此開啟了在海信長達40年的任海任職業生涯。1992年，信集周厚健正式升任廠長，團董成為引領海信前行的事長事長掌舵人。在他的副董帶領下，海信從一家地方電視機廠，成長為千億級跨國電子信息產業集團。2021年，海信實現營業收入1755億元，同比增長24%，創歷史新高。
由國際營銷“一號人物”林瀾接班，青島外圍女上門外圍上門外圍女（微信180-4582-8235）一二線及海外城市均可安排、高端一手資源、高質量外圍女模特空姐、學生妹應有盡有或許預示著海信未來將在國際化上進一步提速。
周厚健
01 周厚健：30年帶領海信完成“三大跨越”
對海信來說，周厚健足以稱得上奠基者。
出任廠長時，周厚健年僅35歲。在長達30年的掌舵時間里，周厚健對海信的影響是全方位的，從對技術的篤信，到低調穩健的個人作風，無一不深深烙印在了海信的企業文化中。但若從企業發展的長時段角度觀察，周厚健帶領海信在多元化、國際化以及體制機制改革上所完成的“三大跨越”最具里程碑意義。
周厚健(左三)
剛掌舵海信不久，周厚健就知道，海信要做大做強就不能固守城池，從單一產品到多元化布局是必經之路。
“索尼公司就是靠不斷上新項目迅速發展起來的，松下亦是如此，家電產品層出不窮。海信要發展也必須走這一步，向高科技發展。”1995年的一次內部會議上，周厚健曾如是說。
此后，海信開始在變頻空調、手機以及媒體產品等其他家電和消費電子領域發力，并在2006年完成了對科龍的并購，進一步完善了白電產品線。與此同時，海信還在2000年前后將觸角延伸至B2B產業，在智能交通、光通信等新興領域進行了布局。
如今，海信已經成為國內家電產品線最全的企業，幾乎涵蓋從黑電到白電到廚電的全品類，旗下品牌包括海信、科龍、容聲、gorenje等。B2B產業中，智能交通、光通信業務板塊已經成為行業隱形冠軍，智能醫療等近十年內新布局的業務也開始嶄露頭角。
業務版圖持續擴張的同時，周厚健也將目光瞄準了更加廣闊的全球市場。
事實上，在周厚健接棒之前，走出國門就是海信的愿景。“在世界地圖上點一個點”，是周厚健的上一任在告別時對周厚健和海信的寄望。30年后，周厚健做到了。如今的海信已經在海外設立了55個海外公司和辦事處、11個研發機構、18個工業園區和生產基地。對日本東芝電視等國外老牌家電企業發起的并購已經成為中國企業全球化的經典案例，完成了從出口到并購、從輸出產品到輸出管理的國際化升級擴張之路。
在海信的國際化進程中，周厚健一直堅持自主品牌出海。2021年，海信實現海外收入731億元，在集團總收入中占比達42%，其中自主品牌收入占比超過80%。
很多人對周厚健的印象是“技術狂”，但很多人并不知道的是，周厚健也是一位大膽的改革派。在他掌舵的30年間，海信不斷沖破體制機制的束縛，不斷釋放出更強的企業活力。
海信集團的前身青島電視機廠
1992年，剛剛升任廠長的周厚健便為了降成本、裁冗員進行了大刀闊斧的改革。1994年，在質疑和反對聲中，周厚健將企業品牌由“青島”改為“海信”，青島電視機廠也因此被海信集團取代，由此真正拉開了海信從計劃經濟時代的工廠，向市場經濟時代的現代企業轉變的序幕。
此后，周厚健相繼在子公司層面大膽進行產權制度的改革，建立起了有社會法人投資的體制或建立股份公司，對員工實施股權激勵，提高了經營效率。就在2020年，海信進一步深化所有制改革，推進了集團層面混改，進一步釋放了企業活力。
02 林瀾：海信國際營銷的“一號人物”
雖然公眾對林瀾的名字感到陌生， 但在海信內部，林瀾是一位已經“服役”了超過15年的“老兵”，是海信國際化業務的“一號人物”。
林瀾
公開資料顯示，林瀾生于1958年，與1957年生的周厚健算是同齡人，歷任西門子咨詢公司(現為英國 AMEC 公司)動力系統軟件開發部經理，GE 動力系統公司高級項目經理、高級工程師。
林瀾與海信的緣分始于海信對科龍的并購。
2002年，林瀾受老同學顧雛軍邀請加入科龍，負責科龍香港公司投資、科龍順德總部研發、生產、采購和海外業務。《海信史》中提到，“直到顧雛軍被抓，科龍面臨倒閉，林瀾仍然靠著幾個海外大客戶維持公司運轉。”
也許正是這種職業精神，讓林瀾成為科龍高管中極少數被海信繼續任用的人之一。2006年底，海信完成對科龍的收購之后，周厚健就將此前任職科龍副總裁的林瀾納入麾下，任海信集團副總裁，并將國際營銷的擔子交給了他。也正是在2006年，周厚健正式提出“海信未來發展，大頭在海外”的國際化戰略，并正式成立國際營銷公司。
某種意義上，林瀾是海信收購科龍所獲得的最大收獲。科龍的海外市場一直做得很好，而海信之所以發起對科龍的并購，目的之一便是為海信國際化鋪路。如果說周厚健是為海信國際化謀劃藍圖和做戰略決策的人，那林瀾就是沖鋒一線的實施者。
周厚健（左）與林瀾
從各個國家市場渠道的建立，到海外研發體系的搭建，再到近年來對東芝電視、gorenje等海外企業的跨國并購，都是由林瀾一手推動完成的。他將過去中國企業國際化道路上的很多“不可能”，變為了“可能”。
比如，海信之所以能在自主品牌出海，這條被認為最難走的國際化道路上快速突圍，源于林瀾的“B品牌”戰略——暫時放棄對頭部品牌的直接競爭，先從“高質中價，優質服務”的定位做起。到今天，海信自主品牌已經在歐美高端市場獲得越來多認可，并成功將萬元以上的激光電視產品賣到了美國。
再比如，林瀾負責搭建了海信智能電視的海外內容平臺，讓海信成為首個搭建全球一體化運營平臺的中國電視品牌，海信智能電視在海外市場的競爭力進一步提升。
毫不夸張地說，沒有林瀾，就沒有今天全球布局的海信。就連周厚健都曾評價說：“海信真正的國際化，是林總帶著走出來的。”
在國際化上持續加碼無疑將是海信未來最重要的發力方向。2021年10月，海信就曾在媒體開放日上公開表示，預計海外收入最快在3年時間內超過國內。而在2021年底召開的海信國際化戰略專題會上，B2B產業出海被確定為海信未來國際化的重點突破領域。相信林瀾的接棒，將給海信國際化增添極大助力。
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